FACE VALUE
.
Bối cảnh Công ty và Thách thức
Safe & Secure (S&S), một công ty an ninh gia đình quốc gia có trụ sở tại Sydney, Úc, có mô hình kinh doanh đòi hỏi S&S phải đầu tư trước để lắp đặt hệ thống an ninh vào nhà của khách hàng. Khoản đầu tư này được bảo đảm bằng hợp đồng nhiều năm với khách hàng. Công ty chỉ bắt đầu có lợi nhuận sau năm thứ hai của hợp đồng. Do đó, việc giữ chân khách hàng dài hạn hoặc "khách hàng trung thành" là rất quan trọng đối với sự thành công của tổ chức.
S&S được thúc đẩy bởi doanh thu định kỳ hàng tháng và lượng khách hàng đăng ký. Việc thu hút khách hàng mới rất quan trọng đối với công ty; giữ chân họ thậm chí còn quan trọng hơn. Điều kỳ lạ là cơ cấu tổ chức bán hàng của S&S được thiết kế để khuyến khích việc thu hút khách hàng mới nhưng không khuyến khích các đại diện bán hàng đảm bảo rằng S&S giữ chân những khách hàng đó về lâu dài.
Các đại diện bán hàng chỉ được trả hoa hồng, điều này tạo ra một môi trường rủi ro cao và phần thưởng lớn. Ngoài ra, lực lượng bán hàng chịu áp lực rất lớn để đạt được các tiêu chí nhất định vào cuối tháng.
Cuộc điều tra của Kiểm toán Nội bộ
Điều dễ hiểu là tỷ lệ khách hàng rời bỏ là một trọng tâm lớn của S&S. Trước đây, công ty tiếp cận vấn đề này dưới góc độ tổng thể của toàn bộ tổ chức. Tuy nhiên, hiện tại lãnh đạo cấp cao muốn phân tích cơ sở khách hàng của mình và điều gì đang thúc đẩy sự rời bỏ đó. Trưởng bộ phận Kiểm toán nội bộ Kyle Blue được yêu cầu phân tích cơ sở khách hàng của khu vực miền Tây và các hoạt động bán hàng của một số quản lý và đại diện bán hàng.
Blue bắt đầu bằng việc xem xét tỷ lệ khách hàng rời bỏ khu vực trong 12 tháng trước đó. Điều này cho thấy hiệu quả của từng khu vực và đội ngũ quản lý cụ thể trong nỗ lực thu hút những khách hàng trung thành. Vì chi phí thu hút khách hàng thường khiến S&S chịu lỗ trong 20 đến 24 tháng sau khi ký hợp đồng, nên những khách hàng hủy dịch vụ trong khoảng thời gian đó sẽ gây bất lợi cho hiệu quả tài chính của S&S.
Khi xem xét các báo cáo về tỷ lệ hao hụt khách hàng, Blue nhận thấy một điểm bất thường ở một nhân viên kinh doanh, Pete Pinoch. Việc khách hàng có nhiều địa điểm là điều bình thường; tuy nhiên, tên của bốn khách hàng của Pinoch lại tương ứng với cùng sáu địa chỉ khác nhau.
Khi Blue tiếp tục xem xét, anh nhận thấy các tên khách hàng dường như luân chuyển giữa cùng sáu địa chỉ mỗi vài tháng. Việc theo dõi tên khách hàng giống như cố gắng tìm quả bóng trong trò chơi úp mở. Các địa điểm đã được bán đi bán lại nhiều lần, đổi khách hàng liên tục. Khi Blue xác định được mô hình và tần suất, anh ấy đã quay lại và lấy báo cáo trong hai năm. Anh ấy đã xác định được khoảng 40 sự việc trong khung thời gian đó.
Phát hiện Gian lận
Sự tò mò của Blue thúc đẩy anh muốn hiểu những khách hàng này là ai và Pinoch liên quan đến những địa chỉ này như thế nào. Anh ấy đã kiểm tra các trang web báo cáo thuế công khai và phát hiện ra rằng Pinoch thực sự sở hữu một số ngôi nhà. Trong khi nghiên cứu các địa chỉ còn lại, Blue nhận thấy một cái tên quen thuộc khác, Sam Swindel. Đó là một trong những cái tên đã được xáo trộn từ địa chỉ này sang địa chỉ khác. Swindel hóa ra là người quản lý tài sản mà Pinoch thuê cho những ngôi nhà cho thuê của riêng mình.
Dựa trên đánh giá của mình, Blue nhận ra rằng Pinoch đã bán đi bán lại dịch vụ cho các địa điểm mà anh ta sở hữu và kiểm soát để tạo ra hoa hồng bán hàng cho chính mình, gây thiệt hại cho công ty.
Lời thú nhận và Hậu quả
Đó là một sự phát hiện gây sốc – Pinoch là một trong những nhân viên thân thiện nhất trong khu vực và là người hướng dẫn cho những người khác trong nhóm. Khi Blue đưa Pinoch vào để thảo luận về vấn đề này, anh ta ngay lập tức thú nhận. Lý do anh ta thực hiện hành vi gian lận không phải vì tiền, mà là do áp lực phải tạo ra những con số nhất định. Anh ta cảm thấy áp lực mỗi khi có những tháng làm việc không hiệu quả. Bầu không khí "gần đây bạn đã làm gì?" khi các con số được thiết lập lại mỗi tháng và việc phải bắt đầu lại từ con số không đã tạo thêm áp lực phải thể hiện.
Ngoài bầu không khí và áp lực phải thực hiện, những gì Pinoch đã làm là phi đạo đức, gây thiệt hại cho công ty gần 20.000 đô la dưới dạng hoa hồng ảo. Pinoch đã bị sa thải ngay lập tức và các quy trình kiểm toán hàng tháng mới đã được đưa vào áp dụng để giúp ngăn chặn những tình huống này không bị phát hiện trong tương lai.
LESSONS LEARNED
- Việc xem xét tính hiệu quả của các quy trình nội bộ và các điểm kiểm soát liên quan đến tỷ lệ khách hàng rời bỏ phải được thực hiện ở mức độ chi tiết và thường xuyên. Các vấn đề cần được phát hiện ngay lập tức để tránh những hệ lụy tài chính tiêu cực.
- Các chính sách lương thưởng và cơ chế khuyến khích nên được xây dựng để thúc đẩy hoạt động bán hàng đúng đắn. Thêm vào đó, các biện pháp kiểm soát phòng ngừa và phát hiện cần được triển khai để giám sát hiệu suất, tìm kiếm các hành vi đáng ngờ hoặc phi đạo đức.
- Các nhà quản lý cần xem xét hiệu quả bán hàng của nhóm mình ở mức độ chi tiết. Tổng quan cấp cao sẽ không phát hiện ra gian lận, lãng phí hoặc lạm dụng.
- Các báo cáo ngoại lệ nên được xem xét kịp thời và thường xuyên để xác định các vi phạm chính sách tiềm ẩn.
- Các biện pháp kiểm soát và quy trình nên được triển khai không chỉ để phát hiện gian lận, mà còn phải thay đổi môi trường làm việc thành một nơi mà nhân viên không bị áp lực phải thực hiện hành vi gian lận ngay từ đầu.
